Идеальный размер команды

Как понять сколько человек достаточно, чтобы закрыть все потребности проекта? Интуиция подсказывает: больше людей — быстрее результат. На практике часто наоборот: слишком большая команда не ускоряет, а замедляет работу. И проекты, где руководители, пытаются ускорить процессы увеличением команды - в итоге могут получить противоположный эффект.

Сколько человек должно быть в команде

Чтобы ускорить запуск проекта, совсем не обязательно раздувать команду разработчиков до 20 человек. На самом деле после определённого размера расширение команды не ускоряет разработку, а может даже её замедлить. Фред Брукс сформировал правило: «Adding manpower to a late software project makes it later» – добавление людей в отстающий проект только сильнее отодвигает сроки. Это объясняется тем, что новых сотрудников нужно вводить в курс дела, а количество коммуникационных связей при этом растёт лавинообразно. Большая группа тратит больше времени на согласования, встречи и передачу информации, чем на саму работу.

Продуктивность и скорость проекта достигают пика в командах умеренного размера, а затем начинают ухудшаться. Оптимальных результатов добиваются группы порядка 3–7 человек (QSM, 2022). Причём производительность растёт при увеличении команды только до определённого предела (около 7 человек), после чего дальнейший рост численности, наоборот, удлинняет сроки разработки. Причины очевидны: небольшая группа сохраняет мотивацию и сплочённость, избегает чрезмерной сложности коммуникаций и не требует громоздкого управления. Я стараюсь сдерживать размер команды, работающей над одним проектом, в рамках 6-10 человек. В Scrum принято, что оптимальный размер команды разработки – от 3 до 9 членов, то есть достаточно маленький, чтобы оставаться «проворным», но достаточно большой, чтобы за итерацию выполнить значимый объём работы.

Маленькая слаженная команда

Небольшая команда – это шанс создать «dream team», где участники идеально дополняют друг друга, легко находят общий язык и работают как единое целое. Так, Джефф Безос в первые годы Amazon ввёл правило «двух пицц»: каждая внутренняя команда должна быть настолько мала, чтобы её можно было накормить двумя пиццами за раз. И здесь не про экономию на обедах, а ради эффективности и масштабируемости. «Маленькая команда тратит меньше времени на организацию и синхронизацию, и больше – на то, что действительно нужно сделать». В таком коллективе каждый знает свои задачи, быстро обменивается информацией с коллегами и напрямую влияет на результат. Никто не «теряется в толпе» и не превращается в «винтик», не понимающий своей реальной ценности.

Снижается вероятность появления незаинтересованных в проекте сотрудников. Потому что взаимодействие проходит более конструктивно, а сами разработчики получают больше удовлетворения от работы. Это напрямую сказывается на качестве продукта и сроках.

Мои принципы построения команды:

• Онбординг через наставничество. Новичку назначается buddy, который помогает ему с адаптацией, чтобы человек не почувствовал себя потерянным в первые недели.
• Чёткое распределение ролей. В команде нет путаницы: каждому известно, за что он отвечает. Зоны ответственности не пересекаются и не размыты – не возникает ситуации, когда двое делают одно и тоже или наоборот, думают, что это сделает кто-то другой.
• Обратная связь и прозрачность. Если у кого-то появляется блокер или проблема – это обсуждается сразу, не дожидаясь специальных встреч в духе agile-практик. В команде поощряется открытость: все в курсе прогресса и могут предложить помощь друг другу.
• Уважение ко времени разработчика. Никаких бессмысленных митингов «на всякий случай» и вечерних созвонов, встречи проводятся только по делу. Выход в выходные возможен лишь при крайней необходимости. Я стараюсь оградить программистов от ситуаций, когда из-за плохого планирования приходится жертвовать личным временем.
• Возможности роста. В команде создаются условия для развития навыков и обмена знаниями. Каждый получает возможность учиться тому, что будет полезно и для продукта, и для его собственной карьеры. Новые технологии, митапы, курсы – всё это приветствуется и поддерживается.

В таких условиях быстро формируются доверие, открытость и общие ценности. Команда не распыляется на разрозненные цели – все движутся в одном направлении. Это крайне важно для долгосрочного успешного сотрудничества и высоких результатов.

Еще один плюс небольших команд — это снижение рисков, связанных с уходом сотрудника, «бас-фактором». Потому что все находятся в контексте. Вам не нужны незаменимые специалисты: процесс разработки должен быть организован так, чтобы любую часть системы мог поддерживать другой инженер, буквально человек с улицы. Даже если кто-то уйдёт из компании или будет недоступен некоторое время (в отпуске или на больничном), команда продолжит стабильную работу. Тимлид также не должен быть центральным звеном оперативных процессов – жизнь проекта не должна останавливаться когда его нет рядом.

Пример из практики

Когда я работал в одной производственной компании, наш отдел разработчиков был очень большим и одновременно выполнял множество задач от разных департаментов. Да, задачи закрывались, но это было скорее поддержание текущей работы и незначительные улучшения без ощутимого эффекта для бизнеса в целом.

Однажды к нам обратились за помощью в создании масштабного инструмента, которого не хватало отделу продаж. Мы понимали, что проект потребует глубокой вовлечённости специалистов, а этого нельзя было обеспечить отвлекаясь на другие задачи. Мы приняли решение разделить разработчиков на несколько небольших команд: одна продолжила выполнять повседневные запросы, а вторая сфокусировалась исключительно на новом проекте. По итогу, это дало невероятный результат! Небольшая группа программистов в довольно сжатые сроки создала уникальный продукт, учитывающий все особенности производства и не требующий активной поддержки и расходов в процессе эксплуатации. Отдел продаж смог автоматизировать большую часть расчётов и выдавать коммерческие предложения на 30% быстрее. Компания получила дополнительное рыночное преимущество, а внутренние издержки снизились. Это наглядно показывает, что выделенная компактная команда, сосредоточенная на одной цели, способна обеспечить прорыв – тогда как распыление усилий большого отдела дало бы меньший эффект.

В чем эффективность подхода

Почему же небольшие команды работают лучше?

• Общая цель и фокус: Все участники объединены одной чёткой целью, нет рассеивания внимания. Каждый понимает, какой вклад он вносит в общий результат.
• Прозрачные зоны ответственности: Обязанности распределены так, что не возникает путаницы. Команда небольшая, поэтому у каждой задачи есть свой ответственный, и при этом все понимают, как стыкуются их части работы. Никто не дублирует чужую работу и не упускает свою.
• Максимальная вовлечённость: В компактной группе сложно отсидеться сторонним наблюдателем – каждый играет заметную роль. Участники чувствуют свою ценность и влияние на успех проекта, что стимулирует их мотивацию.
• Быстрые изменения и гибкость: В небольшой команде проще внедрять новые идеи и меняться по ходу дела. Решения принимаются быстрее, и для согласования требуется минимум бюрократии. Это позволяет оперативно реагировать на обратную связь пользователей и улучшать продукт по мере развития.
• Высокое доверие, меньше конфликтов: Когда люди работают бок о бок в тесном взаимодействии, между ними быстрее устанавливается доверие. Коммуникация идёт напрямую (без лишних звеньев), проблемы обсуждаются открыто. В результате в маленькой команде реже случаются недопонимания и конфликты, а атмосфера более поддерживающая и командная.

В итоге компактная, но слаженная команда способна двигаться быстрее и продуктивнее, чем большой разрозненный коллектив. Удерживая оптимальный размер, достигается баланс экспертизы и простоты взаимодействия. Появляется сплоченность, которая двигает проект вперёд.